－－瑞立集团应对当前经济形势的措施和对策
一、正确认识危机：我们难别人也难，可能比我们更难，我们要学会坚持瑞立集团是温州地区生产汽车零部件的重点骨干企业。
美国次贷危机引发的华尔街金融风暴席卷全球，对中外汽车产业特别是汽车零部件产业带来严重影响，也带来了一个难得的发展机遇，如何突围如何应对如何发展，成为国内汽车零部件行业共同关心的话题。
汽车零部件生产企业受到的冲击主要表现为市场销售急剧下降，资金回笼困难，企业效益下降。目前国家虽然采取了系列措施，出台了汽车产业调整振兴计划，加大对发展汽车产业的投入，加大对公路交通建设等投入，来拉动内需的增长，但是内需增长对汽车产品的拉动会有一个滞后现象，汽车需求的增长预计要到今年下半年才能形成。由于受金融危机的影响，企业的资金回笼更加困难，主机厂不但价格要求优惠，提出降价要求，而且延长了付款期限。所有这一切，威胁最大的还是市场的萎缩，通缩比通涨更可怕。
如何面对严峻形势，正视困难，战胜困难？《礼记•中庸》中的‘博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之’，讲的是为学的几个层次和阶段，但这句话对应对现实的金融危机同样有启迪。危机让我们重新认识自我，审视自我。危机让我们认识世界，认识未来。知道我们未来向哪里发展怎样发展。在危机面前，信心比什么都重要。在全球金融危机下，我们难，别人也难，可能比我们更难。我们要学会坚持，制造业要抓住世界制造向中国转移的机遇，坚持五到十年或更长时间的努力，力争做到国内行业第一第二，那时我们既是中国的，也就是世界的。
瑞立集团相信，办法总比困难多。在危机面前，瑞立总体仍然继续保持了行业的龙头地位，2008年度销售增长近8%，位居2008年温州市国税纳税百强榜第16位，名列中国汽车零部件百强企业第37位，并继续保持瑞安工业企业50强“亚军”的位置。
二、及时调整战略决策，方向比目标更重要
瑞立把危机作为考验企业、考验企业家应变能力的一种考试，作为企业提升发展的新机遇。瑞立的战略是要直面困难危机，进行机制创新，进行“瘦身”和整合提升，在危机和困难面前公司正在着手推进“二次创业”。
策略一：坚持在调整中提升，在规范中发展
在困难面前，瑞立坚持“在调整中发展，在规范中提升”的方针。一要调整产品结构，努力提高产品档次，提高产品附加值。二要调整市场结构，努力拓展新兴的市场。三要调整企业组织架构，提高企业应对市场的快速响应能力。
瑞立面对金融危机，更加注重技术创新。一方面积极开发汽车电子产品，农用车、工程车产品，提高系统供货能力。同时还利用跨国公司把汽车零部件制造向中国转移的机会，争取更多的维修配件订单。在开拓国际市场方面，抓住机会，积极走出去，直接与国外的配件销售商合作，进入美国等汽车配件主流市场。
策略二：通过资源整合，资源优化，实现资源共享
面对金融危机，我们更需要培育企业的核心竞争力，要通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能，要把企业内部的设计、生产、销售、管理等一系列创造价值的活动通过协同机制的连接而形成企业价值链。同时也把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方（外协单位、供应商、经销商、客户等）整合成一个完整的价值系统，这就是实现资源整合。资源整合的目的是实现企业的资源的优化配置，取得1+1>2的效果，同时实现资源的共享，达到双赢多赢的目标。
策略三：实现国际化
印度塔塔集团的经验值得借鉴，在1991年之前塔塔公司在印度之外还很少有人知道，今天塔塔已经成为全球发展最快的企业之一，2007年集团销售收入高达500亿美元，2008年进入了《商业周刊》“全球50家最具创新性公司排行榜”第六名，成为世人瞩目的一匹黑马，塔塔实现高速成长的经验之一就是国际化。实现国际化，目标起点要以“全球应对全球”，而不是以“中国应对全球”。要学会从全世界范围内整合资源，为我所用，以全球应对全球，包括引进国外跨国公司的高级技术、管理、营销人才。不仅要在资产配置、生产能力、品牌影响力和营销等方面实现全球化，更重要的是必须具备在萧条经济环境下生存和发展的能力。实现国际化，就要实现“全球化＋低成本”。面对金融危机下的市场，我们更需要把国际化的视野和低成本优势结合在一起，只有充分发挥我们在产品设计、研究试验、采购、制造、售后服务等整个产业链上的低成本优势，我们才能有更达的竞争力。
三、积极采取有效措施，变被动为主动，变“危”为“机”
战略成就未来，细节决定成败。在金融危机面前，瑞立提出当前和明后年的重点任务是坚持“三个第一”，即市场第一，效益第一，生存第一。同时，细节上注重“五个更加”，即更加注重市场，更加注重创新，更加注重效益，更加注重管理，更加注重人才。
坚持市场第一：努力拓展公交客车市场，进入农用车配套领域，积极开发铁道交通动车组制动系统的配套产品。
发展公共交通事业是国家投资和拉动内需的一项重要举措。由于客车所使用的制动系统产品与我们瑞立产品基本上可以通用，客车市场与货车市场相比有很大优势。如：三包退货低，能更好提升企业品牌等，还可以直接做到终端客户公交公司、客车定点维修站。而且同样的配件产品，客车售价比货车高35%左右。公交客车实行定期更换配件制度也非常有利于瑞立的配件销售，为此公司已与全国公交物资委员会建立了紧密关系，成为理事单位，两次组织了技术、物资公交系统的全国会议在瑞立举行，作为公交系统优秀供应商的瑞立，又获得了09年公交行业推荐品牌的荣誉，极大扩大了瑞立在公交客车领域的影响力。为便于管理和统一协调，公司专门成了了客车事业部，抽调强有力的骨干组成核心领导班子，把和客车有关的销售业务统一划到客车事业部来操作，瑞立目前给丹东黄海、厦门金龙、郑州宇通、中通客车、金华青年、扬州亚星等十几家知名客车制造厂及北京、天津、上海、重庆、济南、广州等二十几个大型公交单位配套及服务，主要供货有电涡流缓速器、ABS、气阀系统、电器等产品。下阶段，公司将主要推广自主研发的公交用电涡流缓速器、轻松换档产品、冷凝器等新产品。
其次，随着国家对“三农”问题的重视，农村交通运输得到快速发展。瑞立生产的刹车总泵、刹车总阀、弹簧制动气室、手制动阀、继动阀、双四路保护阀等20多个品种的汽车气制动系统产品，已经成功为国内最大的以生产农用车、拖拉机、货车为主的企业山东时风集团配套，并开始陆续为山东其它农用车企业供货。山东是全国最大的农用车生产基地，年产农用三轮车约占全国80％。时风配有气刹的三轮、四轮农用车，配套用的产品与瑞立生产的气压、制动系统产品有密切关系，在气制动产品配套供货方面有很大合作潜力，这成为了时风与瑞立双方有效合作的基础。除了20多个品种的制动产品外，瑞立汽车灯泡的三个品种也将供货，在时风带动下，诸城汽车厂、五征、唐骏欧铃等农用车也积极向瑞立要货。
目前，我国铁路动车组和城轨车辆的制动系统全部被克诺尔和瓦布柯两家汽车零部件世界巨头垄断，政府主管部门、生产企业和用户要求国产化的呼声很高。瑞立生产的主导产品汽车制动系统，其规模、品种、销售、市场占有率均位居中国第一，产品为中国一汽集团、上汽集团、东风公司等国内三十多家主机厂提供配套服务，该产品还被评为中国名牌产品。公司开发的商用车EBS系统，其中的关键部件均可用到动车组和城轨车辆的电子控制制动系统上，所以去年2月份瑞立与铁道部门合作，共同开发动车组和城轨车辆的最先进的电控制动系统，目前瑞立的产品已经通过测试并即将供货。相信，这将为我国轨道交通技术的发展，为铁路动车组和城轨车辆的制动系统国产化做出贡献。
另外，瑞立还积极参与军队国防建设，为部队提供优质可靠的军用产品，为提升军队装备作贡献。瑞立研制生产的产品已大量为军车配套，专门为部队特种车研发的产品已批量供货，最近电涡流缓速器也通过了解放军总装备部的鉴定。同时，在国外，瑞立积极承接通用等大公司把零部件制造向中国转移的机会，争取更多的维修配件的定单。同时，我们将抓住机会“走出去”，直接与美国的配件销售商合作，进入美国汽车配件主流市场。
坚持效益第一：推行总部与板块的二级核算模式。
人人都成为经营者是公司企业可持续发展的基础，二级核算是公司推行绩效考核的基础。根据核算规定，任何一笔成本费用都应该预算到，每一个产品的成本费用都是完整的。每个板块都是一个经营体。从去年下半年开始，瑞立启动了二级核算工作，目前正在有条不紊的推进中，今年底将完成核算体系的建立和运行工作。公司的核算是结合企业实际的，做到科学合理，要开源节流，控制成本。并有统一的标准内容，做到准确的成本核算。相信这项工作的有效推进，对准确核算企业各项成本，准确掌握投入和产出的最佳比，提高企业经济效益具有重要的推动作用。
坚持生存第一：切实做好企业内部管理工作，进行机制创新，建立“大生产、大销售、大行政”的管理构架。
在企业内部，瑞立坚持以人为本，弘扬企业文化，保持员工的思想稳定。公司体会到，在当前严峻的经济形势下，企业加强综合管理，及时采取应急措施，保持企业的稳定和发展，维持正常的生产经营秩序，非常重要。我们将牢牢抓住客户抓住市场，围绕市场需要，生产客户所需要的产品。为提升市场的快速反映速度，瑞立进行了必要的机制调整创新，建立了“大销售、大生产、大行政”的管理构架。要求技术、骨干人才和管理人员，在调整中夯实管理基础，抓紧时间加大新产品开发力度。要求干部以身作则，廉洁自律，增强信心，提高责任感和敬业精神，把各项工作做得更扎实。利用目前生产任务减少的机会，组织开展企业员工岗位培训。同时，注重企业资产和物资安全。同时，公司号召企业党团员在关键时刻要发挥先锋模范作用，教育和引导员工正确认识当前形势，进一步增强克服困难的信心。
在全球金融危机和困难面前，在国内汽车制造业及汽配行业面临诸多生存压力面前，瑞立依靠集体班子的坚强领导，坚信只要中国的制造业再坚持做10年，或20年，我们的实力和竞争力是中国的，也必将是世界的。